Wyzwanie mierzenia sukcesu transformacji cyfrowej

Wiele firm B2B – zwłaszcza z sektora e-commerce – inwestuje ogromne środki w transformację cyfrową. Dyrektorzy i menedżerowie zadają sobie jednak kluczowe pytanie: skąd wiemy, że to się opłaciło? Wyobraźmy sobie zarząd tradycyjnego dystrybutora przemysłowego, który po wdrożeniu platformy e-commerce B2B oczekuje dowodów na sukces. W takiej sytuacji lider e-commerce musi przedstawić konkretne dane. Nie wystarczą ogólne wrażenia – potrzebne są KPI (Key Performance Indicators), czyli kluczowe wskaźniki, które zmierzą efekty cyfrowej zmiany.

Istnieje stare powiedzenie w biznesie: „What gets measured, gets managed” – to, co zostanie zmierzone, może być skutecznie zarządzane. W transformacji cyfrowej jest to szczególnie prawdziwe. Bez jasno zdefiniowanych KPI nie sposób ocenić, czy nowy system PIM, platforma e-commerce czy strategia omnichannel rzeczywiście przynoszą korzyści. Transformacja cyfrowa to złożony proces obejmujący technologię, procesy i kulturę organizacji. Sukces nie objawia się z dnia na dzień – trzeba go mierzyć w danych. Poniżej przedstawiamy najważniejsze KPI, na które warto zwrócić uwagę, wraz z uzasadnieniem ich znaczenia i przykładami z rynku B2B. Każdy wskaźnik omawiamy osobno, aby pokazać, jak konkretnie definiuje on sukces cyfrowej zmiany.

Net Promoter Score (NPS) – miernik doświadczenia klienta

Transformacja cyfrowa w B2B często zaczyna się od postawienia klienta w centrum uwagi. Net Promoter Score (NPS) to jeden z najlepszych mierników tego, na ile udało się poprawić doświadczenie klientów. NPS bazuje na prostym pytaniu: „Czy poleciłbyś naszą firmę innym?” i umożliwia ilościowe ujęcie lojalności oraz zadowolenia klientów. Choć lojalność bywa niemierzalna intuicyjnie, NPS przekłada ją na konkretną skalę. To świetny „termometr” zmian w doświadczeniu klienta – jeśli cyfrowe usprawnienia działają, klienci chętniej nas polecają.

Dlaczego NPS jest tak istotny? W modelu B2B zadowolony klient często oznacza długofalową współpracę i pozytywny marketing szeptany. Wskaźnik NPS rośnie, gdy ścieżka klienta (customer journey) zostaje uproszczona, zakupy online są bezproblemowe (frictionless), a obsługa posprzedażowa sprawna. Przykładowo, jeśli wdrożona platforma e-commerce B2B skróciła czas składania zamówień z godzin do minut i zapewniła spersonalizowane doświadczenia, klienci odczują różnicę. Badania pokazują, że wzrost NPS często koreluje ze wzrostem retencji i przychodów – “you know you’re great when your customers say you’re great”. Innymi słowy, wysoki NPS oznacza, że transformacja cyfrowa rzeczywiście poprawiła to, co najważniejsze: doświadczenie klienta.

Customer Lifetime Value (CLV) i retencja klientów

Kolejnym kluczowym wskaźnikiem sukcesu jest wartość życiowa klienta (Customer Lifetime Value – CLV), czyli łączny przychód, jaki przeciętny klient przynosi firmie w całym okresie współpracy. Transformacja cyfrowa w e-commerce B2B ma z założenia zwiększać wartość klientów – poprzez lepszą obsługę, cross-selling, personalizację oferty oraz budowanie lojalności. Jeśli CLV rośnie po wdrożeniu nowych narzędzi cyfrowych, to znak, że strategia zadziałała. Jak zauważają eksperci, gdy firma naprawdę stawia klienta w centrum, powinna zbierać owoce w postaci zwiększonego CLV.

CLV ściśle wiąże się z retencją klientów. Utrzymanie klientów B2B bywa często ważniejsze niż pozyskanie nowych, bo relacje i kontrakty mają długoterminowy charakter. Wskaźniki retencji (czy odwrotnie – churn, wskaźnik utraty klientów) powiedzą nam, czy klienci zostają z nami na dłużej dzięki cyfrowym usprawnieniom. A gra jest warta świeczki: zwiększenie retencji o zaledwie 5% może podnieść zyski firmy nawet o 25–95%. To ogromny skok, pokazujący jak każda poprawa doświadczenia (np. łatwiejsze zamawianie online, sprawniejsza informacja produktowa) przekłada się na lojalność i finanse. Jedna z firm dystrybucyjnych zaobserwowała, że po wdrożeniu samoobsługowego portalu B2B i automatyzacji komunikacji z klientami, utrzymała o 15% więcej klientów rok do roku, co wyraźnie podbiło średni CLV. Customer Lifetime Value rosnący w trendzie to jeden z najważniejszych dowodów, że transformacja cyfrowa przynosi trwałe korzyści biznesowe, budując wartość przez całe „życie” klienta we współpracy z firmą.

Współczynnik konwersji i porzucenia koszyka

Dla e-commerce, także tego B2B, jednym z najbardziej oczywistych KPI jest współczynnik konwersji. Określa on, jaki odsetek odwiedzających witrynę faktycznie dokonuje zakupu. Transformacja cyfrowa powinna wpływać na konwersję pozytywnie – dzięki lepszemu UX, szybszemu działaniu strony, lepszym treściom produktowym czy personalizowanym doświadczeniom (personalizacja doświadczeń). Można powiedzieć, że konwersja to papierek lakmusowy, jak dobrze Twoja firma radzi sobie na cyfrowej półce (digital shelf). Im wyższy odsetek odwiedzających zamienia się w kupujących, tym skuteczniej Twój produkt information management i cała platforma spełnia oczekiwania klientów.

W praktyce poprawa konwersji bywa miarą jakości danych i prezentacji produktu. Jeśli w ramach PXM (Product Experience Management) zadbaliśmy o bogate opisy, zdjęcia, dostępność informacji technicznych, to doświadczenie produktowe zachęci klienta do zakupu. Zamiast patrzeć tylko na przychód (który może rosnąć z różnych powodów, np. nowych rynków czy wyższych cen), konwersja lepiej izoluje efekt usprawnień cyfrowych. Przykładowo, pełniejsze i dokładniejsze dane produktowe zwiększają zaufanie kupujących i przekładają się na wzrost współczynnika konwersji. Jak wskazuje Akeneo, ulepszona informacja produktowa i PXM mogą znacząco podnieść konwersję, a to właśnie ten wskaźnik należy śledzić, by ocenić sukces inwestycji w PIM/PXM. Jeśli przed transformacją konwersja w sklepie B2B wynosiła 2%, a po roku działań wzrosła do 3% – to istotna poprawa o 50% względnie. Warto też monitorować współczynnik porzuceń koszyka (cart abandonment rate) – jego spadek będzie uzupełniającym dowodem, że klienci sprawniej przechodzą całą ścieżkę zakupową. Średnio aż około 70% koszyków online jest porzucanych na etapie zakupu, więc każda redukcja tego odsetka dzięki lepszemu UX czy uproszczonym procesom zakupowym oznacza realny wzrost przychodów.

Koszt pozyskania klienta (CAC) i efektywność marketingu

Cyfrowa transformacja zmienia nie tylko front-end sklepu, ale i back-end procesów marketingowo-sprzedażowych. Jednym z kluczowych KPI w tym obszarze jest CAC (Customer Acquisition Cost) – koszt pozyskania nowego klienta. W modelu B2B, gdzie cykl sprzedaży bywa długi i angażuje handlowców, transformacja cyfrowa (np. automatyzacja marketingu, kanały online lead-gen) powinna obniżać CAC albo zwiększać efektywność pozyskania. Mówiąc wprost: czy dzięki narzędziom cyfrowym zdobywamy klientów taniej, szybciej, bardziej „hurtowo”? Jeśli tak, to dobra oznaka sukcesu.

Warto patrzeć również na stosunek CLV do CAC – ten wskaźnik mówi, jaka jest długoterminowa wartość klienta względem kosztu jego pozyskania. Cyfrowo dojrzałe firmy dążą do jak najwyższego ratio CLV:CAC, co oznacza, że inwestycje w akwizycję zwracają się wielokrotnie. Przyjmuje się, że zdrowy biznes ma CLV około 3–5 razy większy niż CAC. Jeżeli transformacja cyfrowa (np. wdrożenie marketing automation, account-based marketing w kanałach online czy lepsza analityka) pozwala lepiej targetować klientów i zwiększać ten stosunek – to znak, że idziemy w dobrym kierunku. Przykładowo, po wdrożeniu nowej platformy e-commerce B2B i integracji z CRM, jedna z firm odnotowała, że koszt pozyskania klienta spadł o 20%, dzięki lepszemu kwalifikowaniu leadów i przeniesieniu części działań sprzedażowych do tańszych kanałów online. Co więcej, cyfrowa transformacja często otwiera drogę do mierzenia skuteczności kampanii marketingowych w czasie rzeczywistym – możemy na bieżąco optymalizować wydatki, zamiast strzelać na oślep. Jeśli CAC rośnie bez wzrostu CLV, to sygnał alarmowy, że coś poszło nie tak. Natomiast gdy CAC jest pod kontrolą, a baza klientów rośnie, transformacja cyfrowa spełnia jedno ze swoich kluczowych zadań: napędza skalowalny wzrost.

Udział kanału e-commerce w sprzedaży (adopcja cyfrowa)

W firmach B2B tradycyjnie dominowały metody sprzedaży offline – przez przedstawicieli handlowych, telefon, e-mail. Wprowadzenie kanału e-commerce to rewolucyjna zmiana, ale jej sukces trzeba mierzyć. Kluczowym KPI staje się udział kanałów cyfrowych w całości sprzedaży. Mówiąc prościej: jaki procent przychodów generuje nowy sklep online w porównaniu z dotychczasowymi kanałami? Im wyższy ten udział, tym głębsza adopcja cyfrowa zarówno po stronie klientów, jak i zespołu handlowego.

Na początku transformacji e-commerce B2B może generować np. 5–10% obrotów, ale z czasem ten wskaźnik powinien rosnąć. Jeśli po dwóch latach od wdrożenia platformy online odpowiada ona już za 30–40% zamówień, to niewątpliwy sukces. Pokazuje to, że klienci zaakceptowali nowy kanał i włączają go w swoją ścieżkę zakupową (customer journey). Ważne jest również monitorowanie, ile interakcji z klientami odbywa się cyfrowo (np. procent zapytań ofertowych, zamówień czy obsługi klienta online). Według ekspertów, jednym ze wskaźników udanej transformacji jest właśnie odsetek interakcji z klientem odbywających się w formie wirtualnej – rosnący udział cyfrowych kontaktów świadczy o adopcji zmian przez klientów. Przykładowo, firma produkcyjna może obserwować, że po uruchomieniu portalu B2B, 80% stałych klientów regularnie składa zamówienia przez internet, choć wcześniej wszystko odbywało się mailowo lub telefonicznie. Taka zmiana nie tylko odciąża działy sprzedaży, ale wskazuje na akceptację transformacji przez rynek.

W tym kontekście warto również spojrzeć na omnichannel – czy klienci korzystają z wielu kanałów spójnie? Transformacja cyfrowa daje możliwość integracji doświadczeń online i offline. Można mierzyć np. odsetek klientów, którzy korzystają zarówno z platformy e-commerce, jak i tradycyjnego opiekuna handlowego. Jeśli te światy się uzupełniają, to znak, że firma osiągnęła dojrzałość omnichannel. Badania potwierdzają zresztą, że podejście omnichannel się opłaca – kampanie prowadzone spójnie w wielu kanałach mogą osiągać 287% wyższy wskaźnik zakupów niż działania jednokanałowe. Zatem rosnący udział e-commerce w sprzedaży i wielokanałowa aktywność klientów to twarde dowody, że cyfrowa transformacja odniosła sukces, zmieniając sposób działania firmy i jej relacje z klientami.

Średnia wartość zamówienia (AOV) i wpływ personalizacji

Średnia wartość zamówienia (Average Order Value – AOV) to KPI pokazujący, ile przeciętnie wydaje klient na jedno zamówienie. Dlaczego jest ważny w kontekście transformacji cyfrowej? Ponieważ nowoczesne platformy e-commerce B2B dają narzędzia do personalizacji doświadczeń i upsellingu, które mogą znacząco podnieść wartość koszyka. Jeśli po wdrożeniu nowych rozwiązań widzimy, że klienci dodają do koszyka więcej produktów lub wybierają droższe opcje, to znak, że personalizacja i rekomendacje produktowe działają.

Przykładowo, spersonalizowane rekomendacje („Inni klienci kupili także...”) czy dynamiczne oferty cross-sell na platformie B2B mogą zachęcić kupujących do poszerzenia zamówienia. Personalizacja doświadczeń oparta o dane behawioralne potrafi zwiększyć współczynnik konwersji nawet o 20%, a co za tym idzie – często podnosi również AOV. W badaniach prawie 98% detalistów online potwierdziło wzrost średniej wartości koszyka dzięki personalizacji. W B2B mechanizmy mogą być inne (np. indywidualne rabaty dla danego klienta, oferty pakietowe dostosowane do historii zakupów), ale efekt jest podobny – klient kupuje więcej i chętniej, gdy oferta jest dopasowana do jego potrzeb.

Jeśli więc transformacja cyfrowa objęła wdrożenie systemu rekomendacyjnego, segmentację klientów czy personalizowane promocje, monitoruj AOV przed i po zmianach. Załóżmy, że dotychczas średnia wartość zamówienia hurtowego wynosiła 1000 zł, a po roku działania nowej platformy wzrosła do 1200 zł. Taka 20% poprawa mówi sama za siebie. Może wynikać np. z tego, że system PXM prezentuje klientom bardziej kompletne informacje o produktach komplementarnych i zachęca do ich dodania do koszyka. Ostatecznie wzrost AOV sygnalizuje, że cyfrowe narzędzia pozwoliły wydobyć dodatkową wartość z każdego zamówienia, co bezpośrednio przekłada się na przychody firmy.

Odsetek zwrotów i reklamacji – barometr jakości danych

Nie sposób ocenić sukcesu transformacji cyfrowej bez spojrzenia na jakość danych produktowych i powiązane z nią wskaźniki, takie jak odsetek zwrotów towaru czy reklamacji. Dlaczego to takie ważne? W handlu B2B błędna lub niekompletna informacja produktowa może prowadzić do niewłaściwych zakupów, a w efekcie – zwrotów, sporów i utraty zaufania. Jeśli jednym z filarów transformacji było wdrożenie systemu PIM (Product Information Management) czy ogólna poprawa zarządzania informacją produktową, to spadek liczby zwrotów z powodów błędnych danych produktowych będzie kluczowym KPI potwierdzającym sukces.

Analitycy szacują, że niemal 2/3 zwrotów w handlu wynikają z błędów po stronie sprzedawcy – przede wszystkim z niskiej jakości, niepełnych lub niedokładnych informacji produktowych, które wprowadziły kupującego w błąd. W świecie B2B konsekwencje takich pomyłek bywają kosztowne (np. zwrot źle dobranej części zamiennej może wstrzymać linię produkcyjną klienta). Priorytetem transformacji powinno być zatem wyeliminowanie tych problemów. Jeżeli wdrożenie nowego PIM/PXM odniosło skutek, powinniśmy zaobserwować, że odsetek zwrotów towarów spada, zwłaszcza zwrotów spowodowanych niezgodnością produktu z opisem. Trend malejący w tym KPI to jasny sygnał, że dane produktowe są teraz dokładniejsze, pełniejsze i bardziej spójne we wszystkich kanałach.

Potwierdzają to badania: firmy, które stawiają na jakość danych produktowych, notują średnio 20% wzrost sprzedaży online i 25% spadek liczby zwrotów. To ogromna poprawa, będąca bezpośrednim skutkiem lepszego zarządzania informacją. Przykładowo, producent komponentów elektrotechnicznych po centralizacji danych produktowych zauważył, że w ciągu roku reklamacje związane z błędnymi danymi spadły niemal do zera, a całkowity poziom zwrotów obniżył się o połowę. Klienci mając pełną wiedzę o produkcie (specyfikacje, zgodność, zdjęcia, certyfikaty) rzadziej się mylą przy zamówieniach. Odsetek zwrotów to więc swoisty barometr jakości digital shelf – jeśli wskazówka idzie w dół, znaczy, że cyfrowa transformacja zadziałała, poprawiając zarówno doświadczenie klienta, jak i wynik finansowy (mniej strat i operacyjnych kosztów obsługi zwrotów).

Czas wprowadzenia produktu na rynek (Time-to-Market)

W realiach B2B zdolność do szybkiego reagowania na potrzeby rynku bywa przewagą konkurencyjną. Dlatego ważnym, choć często pomijanym KPI transformacji cyfrowej jest czas wprowadzenia nowego produktu na rynek (time-to-market). Transformacja w obszarze zarządzania danymi i procesami (np. wdrożenie PIM, automatyzacja workflow) powinna skutkować skróceniem czasu potrzebnego na dodanie nowego produktu do oferty i udostępnienie go we wszystkich kanałach sprzedaży.

Tradycyjnie, zebranie informacji od działu produktowego, stworzenie kart produktu, tłumaczenia, zdjęcia, wgranie tego do sklepu i katalogów – mogło trwać tygodniami. Jeśli teraz, po cyfrowej transformacji, trwa to kilka dni lub godzin, to wymierny sukces. Wskaźnikiem może być np. średnia liczba dni od otrzymania danych o nowym produkcie do pierwszej sprzedaży online. Im jest mniejsza, tym bardziej zwinna stała się Twoja organizacja. Jak wskazuje Akeneo, dwa kluczowe KPI efektywności PXM to czas dodania nowego produktu do katalogu oraz częstotliwość aktualizacji informacji produktowych. Dzięki dobremu PIM, te procesy stają się szybsze i mniej podatne na błędy.

Załóżmy, że przed zmianą wprowadzenie nowej linii produktowej zajmowało 3 miesiące planowania i ręcznego wprowadzania danych w różnych systemach. Po wdrożeniu nowego centralnego systemu zarządzania danymi (i integracji go z platformą e-commerce) ten czas spadł do 3 tygodni. Taka metryka to prawdziwy game-changer – więcej dni sprzedaży dla produktu w skali roku oznacza większy potencjalny przychód, a także przewagę konkurencyjną (szybciej zaspokajamy pojawiające się potrzeby klientów). W jednym z przypadków na rynku wyposażenia wnętrz, skrócenie time-to-market o połowę pozwoliło firmie podwoić liczbę nowości wprowadzanych rocznie, co bezpośrednio przełożyło się na wzrost przychodów w e-commerce B2B. Czas wprowadzenia produktu na rynek to zatem KPI odzwierciedlający wewnętrzną efektywność i elastyczność organizacji po transformacji cyfrowej – im krótszy, tym lepiej firma wykorzystuje swoje cyfrowe narzędzia do szybkiego reagowania na rynek.

Efektywność operacyjna – automatyzacja i koszt obsługi

Ostatnim, ale nie mniej ważnym obszarem, który należy mierzyć, jest efektywność operacyjna po transformacji cyfrowej. Cyfryzacja procesów powinna przekładać się na oszczędność czasu, redukcję kosztów i mniejszą liczbę błędów w codziennych operacjach. Jak to ująć w KPI? Można monitorować kilka wskaźników, takich jak: średni koszt obsługi zamówienia, liczbę zamówień przetwarzanych na pracownika, czas realizacji zamówienia od złożenia do wysyłki, czy liczbę błędów/ reklamacji operacyjnych.

Jeżeli transformacja obejmowała integracje systemów (np. e-commerce z ERP, automatyczne fakturowanie, PIM z platformą sprzedaży), to ręczne, powtarzalne czynności zostały zautomatyzowane. Przykładowo, zamiast ręcznie przepisywać zamówienia z platformy do systemu finansowego, dzieje się to automatycznie. Wskaźnikiem sukcesu może być choćby czas obsługi pojedynczego zamówienia – jeśli wcześniej pracownik potrzebował 15 minut na wprowadzenie i sprawdzenie zamówienia, a teraz system robi to w 1 minutę, mamy ogromny skok wydajności. Efektywność operacyjna poprawia się też gdy spada liczba błędów. Wdrożenie nowych technologii IT powinno np. obniżyć współczynnik błędnie przetworzonych zamówień niemal do zera (system nie myli się tak łatwo jak człowiek przy przepisywaniu danych). Miarą może być % zamówień realizowanych bez ingerencji (tzw. straight-through processing) lub SLA w obsłudze – np. 95% zamówień potwierdzanych w ciągu 1h od złożenia.

Warto spojrzeć również na wydajność serwisu internetowego, bo to część operacji IT: np. czas ładowania strony i dostępność systemu. Po transformacji cyfrowej strona powinna działać szybciej i stabilniej. Jeśli średni czas odpowiedzi strony spadł z 4 sekund do 2 sekund, to nie tylko poprawia doświadczenie użytkownika, ale i konwersję (wolne strony zniechęcają – z badań wynika, że wolny serwis obniża konwersję, stąd monitoring szybkości to także KPI jakościowy). Wskaźnik odrzuceń (bounce rate) również jest tu pomocny – jeśli po usprawnieniach technologicznych bounce rate spada w okolice 40-50%, mieszcząc się w typowej normie, znaczy, że klienci nie uciekają z naszego e-commerce z powodu błędów czy niskiej wydajności.

Niektóre firmy B2B decydują się też mierzyć ROI z inwestycji cyfrowych jako zagregowany wskaźnik efektywności. Biorą pod uwagę wszystkie korzyści (wzrost sprzedaży, oszczędności kosztów, wartość czasu) i dzielą je przez nakłady. Ogólnie przyjmuje się, że ROI na poziomie 10% lub wyższym jest dobrym wynikiem dla inwestycji e-commerce, choć topowe transformacje potrafią osiągać 20-30% zwrotu. Co ciekawe, badania McKinsey wskazują, że firmy, które priorytetowo traktują zaangażowanie użytkowników podczas wdrażania zmian, osiągają o 20–30% wyższy ROI niż te, które tego nie robią. To cenna wskazówka: sukces operacyjny i finansowy transformacji zależy nie tylko od technologii, ale też od ludzi – ich adopcji nowych narzędzi i procesów. Wskaźniki efektywności operacyjnej ujawniają, czy organizacja faktycznie nauczyła się sprawniej pracować w nowym, cyfrowym modelu.

Wnioski: Dane prowadzą do sukcesu

Transformacja cyfrowa firm B2B to podróż, a nie jednorazowy skok. Jak każda podróż, wymaga stałego korygowania kursu na podstawie odczytów instrumentów – w tym przypadku naszych KPI. Kluczowe wskaźniki omówione powyżej tworzą razem wielowymiarowy obraz sukcesu: od zadowolenia klientów (NPS), przez wzrost sprzedaży i wartości klientów (konwersje, CLV, AOV), po doskonalenie wewnętrznych procesów (czas realizacji, koszty, efektywność). Dobrze dobrane KPI to język, którym przemawia do nas nasz biznes po zmianach.

Wnioski z tych mierników są jasne. Po pierwsze, dane nie kłamią – jeśli KPI pokazują poprawę, mamy twardy dowód na to, że strategia działa. Po drugie, dane wskazują gdzie działa, a gdzie może jeszcze kuleje. Być może konwersja wzrosła, ale NPS stoi w miejscu – to sygnał, że trzeba popracować nad doświadczeniem posprzedażowym. Albo odwrotnie, klienci są zachwyceni (wysoki NPS), lecz udział kanału online wciąż niski – co oznacza konieczność dalszej edukacji rynku i wsparcia adopcji. Zarządzanie informacją produktową i generalnie digital commerce dostarcza dziś ogromu danych w czasie rzeczywistym. Firmy, które potrafią je wykorzystać, zyskują przewagę. Gartner przewidywał, że 90% strategii korporacyjnych będzie uwzględniać dane jako kluczowy zasób – i to staje się faktem.

Na koniec pamiętajmy: transformacja cyfrowa to proces ciągłego doskonalenia. Ustalone KPI należy monitorować nie tylko od święta, ale na bieżąco, reagując na odchylenia. Sukces dziś nie gwarantuje sukcesu jutro, jeśli spoczniemy na laurach. Kultura podejmowania decyzji w oparciu o dane (data-driven) jest tym, co odróżnia prawdziwie zdigitalizowane organizacje od reszty. Dyrektorzy i menedżerowie e-commerce B2B, uzbrojeni w dobrze dobrane wskaźniki, mogą sterować swoją firmą jak nowoczesnym okrętem – pewnie i świadomie, nawet po niespokojnych wodach rynku. A gdy ktoś z zarządu zapyta „czy nasza cyfrowa transformacja się udała?”, będą mogli odpowiedzieć językiem faktów i liczb, pokazując czarno na białym, że dane i KPI stały się kompasem ich sukcesu.